Смотрите. Как правило, десять процентов принимают изменения. Они видят в этом пользу и готовы идти с вами. Другие десять процентов - потенциальные саботажники. Они открыто или втихаря высказаться против, настраивают остальных негативно. Им не нравится то, что вы сейчас читаете эту статью. Они были бы рады, если бы вы просто подняли зарплату и оставили их в покое. Но в конце концов они примут изменения. Или же уйдут из-за давления со стороны руководства и остальных.
И есть восемьдесят процентов сотрудников, которые пока не сформировали свою точку зрения. Они будут не против, если дальше слов дело не пойдет. Но. Если вы будете придерживаться плана изменений, то эти люди займут вашу сторону.
Первая - отрицание. Например, вы внедряете систему операционной эффективности в магазине обуви “Мой туфля”. Вы предлагаете Капитолине Никифоровне привести рабочее пространство у кассы в порядок. Разумеется, она против, она считает, что у нее итак все хорошо. Она уверена, что прекрасно ориентируется в своем творческом беспорядке и не тратит на поиски нужной вещи много времени.
Но вы настаиваете на том, что так надо. Капитолина Никифоровна переходит на вторую стадию. Теперь она в гневе. Она начинает защищать свое пространство, но уже активно проявляя эмоции.
Но вы упорны в своем намерении изменить мир к лучшему. Это двигает Капитолину Никифоровну на третью стадию. Она начинает торговаться. Она предлагает выполнить ваши требования, но только на определенном участке, например, на столе.
Но вы все еще стоите на своем. Капитолина Никифоровна прибралась на столе и ушла... в депрессию. Это четвертая стадия принятия неизбежного. Сотрудник продолжает сокрушаться и так же думает, что ему мешают работать.
Благодаря вашему упорству Капитолина Никифоровна переходит на пятую стадию - принятие. Ни один метод сопротивления не подействовал, и у нее не осталось выхода.
Сотрудники в конце концов итак примут изменения, ведь приказываете здесь вы. Однако, взгляните на минусы такого подхода:
- Персонал может просто саботировать ваши предложения. Они будут ссылаться на то, что формально выполняют все инструкции и планы, и этого хватает.
- Также они могут выполнить ваши требования только отчасти. Например, “я приберу всё по вашему фэн-шую, но только у кассы”.
- И третье. Сотрудники имитируют принятие изменений. Вы проведете проверку, поставите галочки в планшете и всех похвалите. Но как только за вами захлопнется дверь, так из шкафа тут же вывалится гора скелетов.
Посмотрите на две причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям.
Во-первых, это сила привычки. Человек работает определенным образом не первый месяц, а может и год. Он может понимать, что работает не идеально. Но он боится, что вне этой минимальной зоны комфорта будет хуже. Ведь проще оставить всё так, как есть, ведь это работает.
И во-вторых, человек сопротивляется переменам, когда не знает зачем они нужны. Он не видит плюсов лично для себя.
Вы же, как руководитель, будете формировать новые привычки. Делать это следует с минимальными потерями для сотрудников
Заполните форму, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время